大公司小人物缘起由盛而衰

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当受到指令後开始带h劲起，h炎滔手把手的带着h劲从UG绘图，机器工作原理与改善作业，搭配美国来的工程师所建立的制造与品质系统，这个团队掌握了绝大部分的生产技术。每次新导入的机型产品，须配合新的开发过程，采购新机器与建立新的制程，因此不管是美国A企原厂还是亥虹的工程部，都必须一步一步的在错误中学习成长。

在前三年的开发过程经历了五个机型，只要h炎滔那里发现新的制程可以改善超过10的效率，就算要将原有价值百万的生产设备舍弃，也是全力支持投入新设施的规划。然而在这过程中有一个相当重要的因素：要先说服原厂来”关说”。重要的原因是，每次新的制程规划时，上级主管的咕哝质疑，让h炎滔很不好受，尤其他向经理说明时，经理最常丢的一句话就是：「处长会同意吗?」

往往此时h炎滔心里想：「那你自己是否同意?」

当然他不敢说出来，往往只是表示会循正常管道改了几次PPT，当经理免强同意向处长报告後，发现回来的建议有时候正是他第一次写的内容。另外陈处长的例行公事就是：

「这个效益真的有算清楚，有这麽好吗?」

「供应商那里没有这套验证设备，我们非得自己买吗?」

「总经理可能不会这样认为，上次工程部那个案子他质疑过这程序有问题，你可不可以分析一下我们会不会面临同样的问题!」

「这做出来真的效果有这麽好吗?你要不要问原厂看看?」

对了，这就是重点，陈进益知道这些环节都很重要：效益没有绝对值、没有做过的事情没有绝对保证、总经理的想法很重要；更重要的是原厂是否有只字片语的支持?没有原厂的背书，一项设备的规画要从前一年的预算编起，过程中就需要花费三个月解释为何需要此设备将此预算纳入；随後今年使用年度开出PR采购需求书之前，又是三个月的时间进行又一次的效益评估与分析，确认”所有简报内容变成总经理想听与想知道的”，才会通过，更别说後续三个月采购那里通知要确认的FRI与FRQ作业了的每道过程要经历大量的PPT与自小而大的数百个会议。

这些程序已经变成亥虹的例行公事了，h炎滔不断感叹难怪人力老是不够，他把新来的h劲教会後，让他专心做生产线规划与改善；其余几位工程师则不时配合他要做效益评估与剪报资料蒐集。讽刺的是，h炎滔认为让一个新来的人花时间自这上面是找自己的麻烦，新来的h劲无法抓到”上意”而写出T察的简报，自己还要改写一堆，因此让h劲专心处理制程的技术问题。

h劲来这家公司是有特殊目的的，他犹记得一开始的时候，h炎滔把一条手机电池组装自动机的规格列出对他说明时，h劲也才刚刚有自己人生的第一支手机，且与美国A企所设计的产品差异甚大。智能手机或成为智慧型手机，针对美国A企产品新的名词才刚刚诞生。一开始这些工程师习惯找相仿的产品参考，然而当他们从市面上找得到所有可贩售的手机并拆解後，均无法发现与美国A企产品相似的设计，无任何可供参考的制程进行推敲。A企智慧型手机里面的配件，连那些复杂的电路板尺寸都大出许多。拿着手上A企的样品，对照试装线以BOM所采购到的上那成堆的电路板、电池、散热元件与JiNg雕外壳，两人都不理解到底要怎麽把这麽多元的组件，堆叠起来至少三倍大的空间，塞进这样小小只有4寸不到薄薄的方块中。

h劲是幸运的，他才到亥虹半年，他就已经掌握了大部分的制程改善工作，他看他的前辈h炎滔与其他的工程师夥伴，能够支援他的部分不多。且大多数工厂制程发生问题时，也只能叫他去处理了。毕竟一天到晚这些资深前辈们有开不完的会，他一个菜鸟也已经习惯被叫来叫去的。倒是如此他与生产线的一些领班相处得还不错，他们也不再循正常管道去找经理来处理问题，毕竟小h随叫随到，很多问题可能是作业人员打个瞌睡没有做完确认的程序早成整个产线卡住，小h可以很快过来排除问题，不用把小事情纳入纪录，影响考绩。

最後当然，他们成就了一切，也使得A牌手机不段壮大，靠着亥虹公司不到10的利润，成就这个掌握品牌与通路的大客户拥有30以上的利润。

一转眼三年过去，h劲的阶段X任务也已经完成……………待续